廖宁平的职业生涯很有趣。1997年在浙江工业大学毕业后留校做了半年老师,但这似乎不是他理想的人生目标,于是在他的计算机学科主任的推荐下,1998年廖宁平进入浙江大灵峰做软件开发与实施,主要负责企业MIS系统的开发。
“这与我在学校工作时完全不一样,我找到了一种工作的乐趣。而那时恒逸集团就是我们最大的一个客户,软件开发的量大、用户多。作为当时项目责任人的我在那儿一呆就是半年多的时间。我熟悉了那里的环境和没一个用户,并且与他们打成一片,有时我都感觉自己已经是恒逸人了。”谈起当时的情景,廖宁平还是很兴奋。
一切都是水到渠成,在项目即将完成时,恒逸集团的领导开始正式邀请廖宁平加入恒逸这个大家庭,廖宁平也就从一个乙方代表变成了甲方。在这一角色的变动中,他很快地进入了状态。但从一个开发人员转变为一个企业信息化建设的规划和决策人员,廖宁平还是用了很长的一段时间,直到现在他认为自己仍然处在角色的转变中。
当记者问廖宁平“一个成功CIO的评判标准是什么”、“在工作中是否按照这个标准去做事”时,廖宁平很谦虚的回答:“首先我自己还不是真正的CIO,只是在集团公司负责目前的信息化建设,离CIO的标准还有差距。如果让我谈到成功CIO的评判标准,我认为:首先应该深入了解企业的各条业务线、各个运作环节的特点和行业特性,以及企业在行业中所处的地位及企业未来发展的战略和目标。企业在每个发展阶段的需求都不一样,如何利用好信息化这个武器来规划信息化发展的战略和目标,以提高企业的实力与竞争力,这才是CIO最先要关注的问题;其次,团队的建设、技术的支撑是信息化建设是否有较而快速发展的保障。“
在廖宁平看来,一名成功CIO所面临的最大挑战有三点:
首先,如何让信息化战略和目标适应企业的发展战略和目标,信息化战略和目标是否正确可行性,是不是符合企业的需求。
其次,如何拿着信息化战略和目标去说服集团公司的领导,如何把这些战略和目标化作一个个分、子项目去实施和推进。
第三,CIO如何走出只懂技术的桎楛,实现沟通、协调、管理、组织等各方面能力的突破。
投身IT
一转眼,廖宁平从进入恒逸集团信息技术部到现在已经整整8年了,谈及公司信息化的发展,廖宁平感慨良多。他向记者透露:恒逸集团一直非常注重信息化建设,这点对他来讲是个很好的机会。 据悉,集团公司从1997年开始投入信息化建设,受到集团公司领导的高度重视。从硬件、网络、软件、安全等多方面投入了大量资金,企业信息化建设一直走在同行前列。
廖宁平的加入无疑给集团信息化建设注入了新鲜的血液,他经过认真的分析这样部署信息化工作:计算机硬件的投入是企业信息化建设的基础,为了加强对全集团硬件设备的统一规范管理、统一维护,廖宁平选择PC以联想为主,服务器以HP为主,尽可能的统一硬件品牌,建立了硬件定期维护、升级、更新的制度,以保证各工作站和服务器的正常运行。
在网络方面,集团的投入主要集中在数据交换机和光纤线路上。由于集团公司分厂多分布于各地,因此相互连接的方式有自己组建网络和租用电信线路二种。据了解,公司连接在局域网内的计算机达到400台左右,网络按公司业务类型划分成财务段、生产段、办公段等,通过权限可以跨段相互交换数据来访问对方。
在软件方面,软件是企业信息化建设的最要组成部分,集团公司根据自身情况经过多次认证,最终选择了用友软件为战略合作伙伴,由用友软件提供集团的全程企业IT咨询规划以及分步实施工作。
随着软件的全面应用,数据集中、企业信息安全就变得尤为重要。在安全方面,集团对内建立了信息安全管理制度,对外架设了防火墙、网络版版杀毒软件、路径检测系统,数据备份系统以及安全恢复系统等。
但是随着恒逸集团的飞速发展,对公司信息化建设的需求不断加强,原来引进的部分软件已经落伍,并且形成一个个的信息孤岛,彼此之间没有多少联系,很多文件还是靠纸张来传递,通过人工不断地往计算机里输入东西,更不用谈计算机的自动分析、成本分析等工作了。为了让恒逸集团的信息化水平能与恒逸集团这样一个规模大、发展快的企业相称,廖宁平认为有必要对公司的信息化建设进行重新的整体规划、追加投资。
OA建设迈上新台阶
对于恒逸集团这种集团型企业,由于组织机构庞大、业务数据繁杂、市场环节众多,对资源管理配置及效率提升具有较高的要求,廖宁平分析认为要想恒逸集团的信息化水平上一个新的台阶,就必须打破现有的传统办公模式,进行网络协同办公平台建设,消除各部门之间的信息孤岛。
恒逸集团公司领导十分重视网络协同办公平台的建设,投入了大量人力、物力和财力。集团公司网络协同办公平台(以下简称恒逸OA)从2005年11月份开始实施,到2006年7月完成,共分三期实施,初步实现了集团公司由单一的计算机及网络、电话、传真、复印机过渡到以网络办公平台为核心的,全方位的、立体化的,具有强大管理功能的网络办公自动化,为进一步提高集团公司办公自动化水平夯实了基础。
直面三大需求
恒逸集团是一家以PTA、聚酯和化纤原料生产为主营业务的现代化大型民营企业,总部占地面积53万平方米,员工4000余名,现在在萧山、宁波和大连都设有工厂。多年的企业营运在取得长足发展的同时也面临着一些企业内部管理的问题,形成三大需求,一是日常行政管理,二是知识管理,三是用户权限管理。
日常行政管理涉及多部门工作,事务繁杂,往往工作效率低下,公司希望能实现工作的流程化管理,可以在工作流到达时自动提醒相关人员;延误处理的流程会对相关人员发出警示;所有的流程信息都具有可追溯性,用户可以方便地查看其他人员的处理痕迹;领导可以全程监控任务的执行情况;可以对工作流的某一节点(即流转的某一阶段)设定多个并行的操作人,以使操作者可以替代缺席的同级别人员对工作流做出处理;支持远程和分布式办公,便于出差在外的人员或移动办公人员的操作,大大加快工作流的处理效率。
而在集团营运过程中,有大量文档和数据产生,需要对这些文档数据进行整理和共享,同时也需要帮助集团公司对相关的资源进行高效、有序的管理,让所有人都能快速而方便地把自己掌握的经验技能以恰当的方式共享,同时访问到或学习到自己所需要的信息和知识,从而全面增强人员的技能素质和协同工作能力。
除此之外,恒逸作为一个集团化公司,不同级别的领导需要有不同信息查询和管理权限,实现个性化的需求。
通过前期调研,由杭州小强科技和集团总公司信息中心共同组成的项目实施小组,双方很快确定了实施目标:一、实现公司知识库的积累和管理,达到知识集中共享、再利用的目的。二、实现审批的模板和流程定制,设置权限。三、实现管理向无纸化办公、沟通实时快捷转变。通过恒逸协同管理软件为企业内部的信息传递建立联系,便于单位内部协同工作,使使用者的办公效率大大提高,任务传递高效清晰,可以及时了解任务、工作的进度,节约公司在日常办公中的纸张、消耗品、通讯等费用,达到开源节支,增产增效的目的。四、规范企业管理行为。通过信息流程约束,规范管理过程,实现管理规范化,流程制度化,规范使用者的管理,从而实现信息集中式管理和分布式应用,搭建起企业高效协同的办公平台。
重点实施 个个击破
在集团公司与小强科技的共同努力下,经过半年的实施、培训,集团公司的所有办公人员已经掌握了恒逸协同管理软件的使用。到目前为止,系统一切运行良好,集团公司基本的日常工作都在协同系统中处理。目前,恒逸的OA体系主要可分为工作流程管理模块、知识文档管理模块和协作区交流三大块。
工作流程管理模块主要内容包括:各类办公文件批、发流程,为实现无纸化办公奠定基础:办公物品领用审批和购物申请审批,减轻审批工作的强度,把工作精力和工作时间从审批环节中解放出来。董事长、总裁、财务部门负责人或可实现批处理或可在千里之外点击完成审批,实现远程遥控;人力资源管理可建立起绩效考核和人才资源库;工作计划管理,包括日程安排、会议管理、资产管理、办公用品、用车管理等,方便日常的管理;资料管理、档案管理等,在纸质档案的基础上,建立起现代电子文档。
恒逸OA的知识文档管理模块提供了全面的知识管理框架,对知识进行完全规范化的组织,并允许用户在任何地点和时间编辑、存储和创建任何类型的文档,所有的知识信息都可以经由Web浏览器找到并获得。员工还可以发布包括企业规章制度、部门办事流程以及政治、经济、科学、文化以及专业技术等方面的知识,通过交流,扩大视野、提高修养。主要内容包括:对内对外的短信平台、新闻、信息交流、我的合理化建议、公司文件等,构成自上而下和自下而上以及平行信息的全员全方位立体通道。其中信息交流和新闻、我的合理化建议等功能,员工不用任何审批即可上传网上,既可以点对点,也可以点对多点,随时沟通集团公司内部或外部发生的事件或信息,达到信息资源的传递和充分共享。
强大的协作区交流主要集中在内部员工工作交流、项目讨论上。在集团公司有很多事情是需要各个部门的人员一起参与交流并计划实施的,这时,参与人员使用流程或文档来交流和跟踪事项就会带来诸多不便,例如:相关交流信息分散,参与人员无法对该事项从头至尾全程跟踪,参与人员无法及时获得对该项目的最新进展情况。现在公司可以利用协作区来解决跨部门、多任务的协作难题。据廖宁平介绍,公司通过新建某一协作主题,将参与人添加到该协作主题中,让每一个参与人都能及时准确地了解事情的进展情况并进行相关交流,还可以根据实际需要随时添加参与人员,并让他们查看到此事项之前的协作沟通情况,以便他们开展工作。
协同办公 丰厚回报
恒逸OA系统的推行按照公司领导的指示分三步施行完毕,已经有明显的成效。恒逸集团的OA系统具有协同化、智能化、知识化的特点。
在行政办公方面,通过OA系统减少了各种办公用品的损耗,提高了工作效率,实现日常办公的电子化,例如员工之间的交流可以使用邮件、留言、流程、即时通讯等;提高了对相关流程的电子化实现,事务性处理如:请假、出差、报告、报销、借款、采购、合同审批等各种审批工作完全可以用电子流程代替;结合知识文档管理的应用,实现对公司收文、发文、档案管理提供统一规范的平台;同时加强了对公司资源的利用与管理,支持员工的移动办工。
在知识文档管理方面,传统的OA中的公文、文档管理,在这个知识经济时代必须提升为知识管理,成为企业管理的核心组成部分,促进企业文化体系的建立。一是恒逸集团运营过程中产生了大量的文档与数据;二是对大量文档的分类共享为其他部分的工作提供帮助;三是建立各级组织的信息发布渠道,加速建立企业文化;四是规范企业的文化建设,管理好恒逸集团的相关报刊,建立恒逸集团的知识培训体系。
在用户权限需求上,恒逸的一般员工通过权限控制,只能了解与自己相关的信息,部门经理通过权限控制了解到的是整个部门所有员工的信息,公司决层通过权限的控制了解到的不仅是整体业务的信息,还包括研发、人事、行政、财务等。系统通过一般用户输入的信息源,按照系统的权限自动统计相关的信息,将数据进行汇总并报表的形式分别呈现给不同权限和角色的人,从而使公司不同权限的管理层对公司当前的现状快速作出基于客观事实的反应,满足不同权限人对信息的个性化需求。
未来战略部署
恒逸集团信息化建设取得的成绩是有目共睹的,但是在成绩面前,廖宁平却显得非常镇静,并没有因此而沾沾自喜。他认为其多年的信息化工作并非事事一帆风顺,还是存在着一些阻力。
“我认为最大的阻力是企业在快速发展过程中,重点部分都集中在项目的投资与建设中,很少会事先把信息化建设也列入到项目规划当中,往往都是在项目快完工时才开始着手信息化方面的工作。这就导致一个工作进度的滞后,也就带来一些不必要的麻烦。”
谈及未来恒逸信息化的战略部署,廖宁平坦言:要遵循四步走策略。第一步:建立统一的集团信息化管理制度、统一的财务管理制度、统一的集团编码体系;第二步:建立统一的集团公司级财务核算管理平台、报表处理平台,全面预算管理及资金应用管理系统;第三步:建立集团公司全面的ERP、物流、HR、生产制造、质量管理体系以及OA办公平台;第四步:建立集团公司统一的决策支持平台、管理信息系统:用友ERP完成85%,泛微协同商务平台E-cology已经全部完成。
对于恒逸集团今后的信息化建设,廖宁平认为:硬件、网络是基础,软件是核心。在原有的基础上将在恒逸集团总部建设一流的数据中心,此项目目前正在规划当中,同时做好数据安全等方面的工作。
说到做CIO的苦辣酸甜,廖宁平笑得很自然,他说:“自己的心态要好,不能觉得承担的任务很难。不能因为工作中协调沟通等问题遇到困难就灰心。要尊重人,不要摆架子。要自信,只要定下目标就不能轻易放弃。把解决所有困难的责任,看成分内的事情,不要给自己找借口。”
为了做好沟通工作,作为部门负责人的他要付出很多努力去沟通协调,争取其它部门的理解和支持。通过主动说明和解释,再加上努力的工作,信息技术部赢得了业务部门的一致认可和好评。成绩的取得是有目共睹的,但是廖宁平没有停下前进的脚步,面对日新月异的IT行业,他充满了信心:“IT部门的作用正在发生变化,由被动角色,逐渐过渡到对业务管理产生影响。我们还要逐渐消化运用国内国际先进的IT管理模式,这样才能不断提高工作效率和工作质量。”